以“四维协同”深耕基础管理为高质量发展筑牢坚实根基

  “基础管理提升年”开展以来，我们坚持从治理体系、服务机制、队伍建设、合规风控四个维度协同发力，以扎实的管理成效筑牢高质量发展基础。

  坚持党建引领强治理  让党建业务拧成“一股绳”

  我们牢固树立党建引领高质量发展理念，扎实采取制度嵌入、责任量化、机制融合“双向嵌入”模式，让党的领导贯穿经营管理全流程，真正把党建优势变成治理效能。一是制度上扎根，明确党委法定话语权。将党委职责、议事规则写入《章程》，同步修订“三会一层”议事规则，把党委前置研究作为“三重一大”事项的硬性要求。比如，信贷审批部门负责人调整、单户大额授信、年度经营计划制定等关键事项，必须先过“党委会研究关”，再走“三会一层决策关”，确保党的领导不跑偏不走样。二是责任上量化，让党建任务看得见摸得着。落实“四引领·两保障”54项具体要求，制定《党委全面从严治党责任清单》《年度党建任务清单》，把加强合规管理、防控信贷风险等抽象党建目标，转化成独立设置风险合规部、完成股东股权穿透式监管等具体业务指标，实现党建与业务同部署、同推进、同考核。三是机制上融合，让党建与治理同频共振。成立党委审计委员会，审计监督既查经营风险，也查党建短板。干部选拔严格落实党管干部原则，所有新提拔中层以上干部，先经党委素质考察、纪委廉政审核，再履行任职手续，中层以上干部平均年龄降至38岁，本科及以上学历占比100%，实现“政治过硬+业务精通”双提升。完成法人治理重点任务15项，《章程》修订、党委前置研究等制度全部落地；全面从严治党主体责任落实率100%，中央八项规定精神学习实现全员覆盖。上半年，党委前置研究支农支小信贷投放、乡村振兴金融服务等议题6次，让党建成为推动发展的“红色引擎”。

  坚持支农支小筑阵地  让金融服务沉到最基层

  我们打造“网格化管理+结对式帮扶”模式，让金融服务从“坐等上门”变成“主动敲门”。一是实施网格化划分。按“乡镇—行政村—社区—商户”四级标准，精准划分网格化服务区域，县城10个社区分给城区8家支行，每个社区明确1名网格长（支行长）、2名网格员（客户经理），重点服务对接社区居民和商户；乡镇按支行业务范围划片，包片行领导带队深入村庄、集市，给农户建“一户一档”，详细记录家庭情况、信贷需求、金融知识薄弱点，做到“谁家需要贷款、谁家想存定期，翻开台账就清楚”。二是推行结对式帮扶。组建5支“班子带头型”帮扶队，由4名经营层班子成员和工会主席任队长，每队对接帮扶1-2家支行，实行“周走访、月总结”，即：每周至少深入1次支行，手把手教营销技巧，共同上门对接客户；每月召开1次推进会，总结推广经验做法。三是实现闭环式管理。推行“走访—建档—服务—投放”全流程闭环：客户经理走一户、建一户档案；支行每日汇总《服务台账》；包片班子成员每周审台账，对没完成的任务、没解决的需求“盯着办”。同时，班子成员带头去田间地头、商户门店搞营销，定期办“金融知识进社区”“信贷政策进村庄”活动，真正让服务沉到基层，目前服务网格覆盖率达到100%，总体实现“小额、分散、普惠”服务目标。

  坚持队伍赋能激活力  锻造能打硬仗的客户经理队伍

  我们用“双向扩容+精准培育”，让客户经理队伍从“缺人”变成“强兵”。一方面，坚持双向扩容，让更多人懂业务、会服务。结合机关瘦身要求，制定柜面人员转岗方案，首先通过自愿报名、支行推荐筛选人选，再开展集中培训，最后通过理论考试、实操考核认定资格。目前，客户经理占比从32.7%提升至37.11%。另一方面，实施精准培育，让客户经理越干越专业。建立白名单客户经理培养体系，设定贷款投放量、不良控制率、客户满意度3项核心指标，达标者纳入白名单；落实“六个一”学习机制，先后组织专题培训20期，覆盖客户经理59人次，转岗人员从信贷新手变成服务能手，新增贷款不良率控制在1.2%以下，风险防控能力显著增强。

  坚持合规风控守底线  筑牢资产质量防火墙

  我们坚持以“零逾期”为目标，健全完成“分层认领、刚性处置”的清收体系，坚决守住不发生系统性风险的底线。一是实施分层认领，确保每笔不良贷款“有人管、有人追”。落实“高管带头、全员参与”，按贷款金额定责任，认领不同金额目标。同时，给每笔不良贷款、结息困难贷款建“清收台账”，记录基本情况、措施、节点、责任人，实行“一户一策”。责任人每月上门、电话跟进，能协商的定还款计划，恶意赖债的准备诉讼材料，绝不放任不管。二是源头防控，把风险“掐在萌芽里”。业务管理部按日监测到期贷款，对当月需清收的贷款实行短信提醒、电话督办；未按期清收的，包片领导现场督导，共同制定处置方案，调整还款计划、加担保。能化解的，绝不让风险扩大；实在化解不了的，及时转入处置流程，避免“小风险拖成大问题”。三是强化震慑，用法律手段维护债权。在依法起诉的同时，在内部问责上动真格，用严肃问责倒逼责任落实。